Dan Doctoroff, director ejecutivo de Sidewalk Labs, reconoce su legado

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El día que conozco a Dan Doctoroff, cruzo Manhattan desde el Shed, que él creó, hasta la East River Esplanade, que él planeó; tomar un ferry, que lanzó; bájese en el paseo marítimo de Long Island City, que recuperó del abandono industrial; y entre a un café con vista a Hunters Point South Park, donde una vez imaginó una Villa Olímpica. Finalmente, lo dejo en Citi Bike, que él mismo ideó.

Esos verbos son una taquigrafía, por supuesto. No creó, planificó, lanzó, recuperó, imaginó ni ideó nada por sí solo. Su papel como vicealcalde de desarrollo económico y reconstrucción en la administración Bloomberg fue adoptar ideas (algunas suyas, muchas no), convencer a otras de que eran factibles y buenas, y luego convertir esas fantasías en realidad. Aun así, sería difícil pasar un día moviéndose por Nueva York y no encontrar al menos un elemento de su larga lista de logros urbanos. Cada vez que alguien ve un espectáculo en el Whitney, escanea un cerebro en el Greene Science Center de Columbia, corre una milla en el Ocean Breeze Athletic Complex en Staten Island, compra una sierra en el Home Depot en el Bronx Terminal Market, ve a los Mets jugar en el Citi Field, viaja en metro hasta Hudson Yards, sube a un ferry a Governors Island o contempla la puesta de sol desde Brooklyn Bridge Park, esa persona está animando partes de la ciudad que alguna vez existieron solo como documentos en el escritorio de Doctoroff. Su período en el gobierno duró de 2002 a 2008, seguramente uno de los seis años más trascendentales del mandato de cualquier constructor de ciudades en la historia de Nueva York. No era, como algunos han afirmado, el Robert Moses del siglo XXI; él era Moisés apurado.

Doctoroff era un hombre de finanzas de 43 años con mucha confianza en sí mismo pero cero experiencia en el servicio público cuando asumió el segundo puesto más poderoso en el gobierno de la ciudad el 1 de enero de 2002. Rápidamente desarrolló una reputación de implacable. “Era un tipo duro al que no le importaba llamar al teléfono celular a las 2 am”, recuerda el arquitecto Vishaan Chakrabarti, quien fue director de planificación urbana de Manhattan durante los años de Bloomberg. También tenía mal genio. "Él explotaría a los 15 minutos de cualquier reunión". Discutió con sus oponentes, engatusó a los escépticos, gritó al personal y reclutó partidarios para su visión de una futura Nueva York, que le parecía obvia y urgente, pero infinitamente posponible para muchos. El enemigo era la inercia, una sustancia tóxica que asfixia las buenas ideas. “Nos fijamos plazos y yo presioné”, reconoce Doctoroff. “Empujé agresivamente”.

Pocas personas en el gobierno sabían que el padre de Doctoroff estaba muriendo de ELA. Unos años más tarde, su tío también fue diagnosticado y murió en 2010. Ambos hombres habían heredado una predisposición genética a padecerlo; en ese momento, Doctoroff se negó a hacerse la prueba para detectar esa mutación. Luego, en octubre de 2021, él mismo fue diagnosticado. Doctoroff ahora se ha fijado el objetivo de recaudar 250 millones de dólares para Target ALS, la fundación de investigación que cofundó después del diagnóstico de su tío. “Nunca antes nadie había recaudado tanto dinero para la ELA”, dice con evidente orgullo.

Algunos síntomas de la enfermedad son evidentes. El conversador notablemente fluido enuncia más lentamente que antes, hace pausas para respirar y sólo puede caminar distancias cortas con un aparato ortopédico en la pierna derecha y bastones de senderismo en las manos. Ha tenido que volver a aprender a cambiar de cuerpo, y cuando salimos del café, se levanta de la mesa y se impulsa hacia un auto que espera como alguien que ha practicado una maniobra complicada hasta que sabe que puede lograrlo en público. Se defiende de la lástima con un escudo antipatetismo de buen humor. Sin embargo, para alguien que trazó su propia vida y la trayectoria de Nueva York en tramos de varias décadas, afrontar un horizonte temporal corto ha significado redefinir el principio que le dio forma: el futuro. “Ese era mi enfoque dominante ante la vida. Lo pensé tanto que nunca disfruté de ningún logro porque ya estaba en lo siguiente”.

Nueva York estaba en crisis cuando Doctoroff asumió el cargo, y ahora lo está nuevamente. La ciudad post-COVID todavía está luchando con un centro inactivo, la caída de los ingresos fiscales provenientes de bienes raíces comerciales, una avalancha de inmigrantes que han abrumado el sistema de refugios, una sequía de vivienda, un sector tecnológico en retroceso, tasas crecientes de sobredosis fatales y un magma. de rabia que regularmente irrumpe a través de la corteza de la mutualidad civilizada. Cuando Eric Adams y Kathy Hochul necesitaron una estrategia para hacer frente a ese choque, se pidió a Doctoroff que ayudara a formularla junto con Richard Buery, director ejecutivo de la Fundación Robin Hood y teniente de alcalde durante el gobierno de Bill de Blasio. El resultado fue New New York, un estudio detallado de los lugares donde la gente todavía camina, trabaja y compra en cifras anteriores a la pandemia (en todas partes excepto en el centro y el bajo Manhattan), además de una letanía de ilusiones y artículos de poca monta. Es un plan de acción que podría convertirse en acción real si Doctoroff estuviera disponible para llevarlo a cabo.

Nueva York está repleta de personas inteligentes, bien conectadas y con mentalidad cívica que tienen ideas para mejorar la ciudad. Sin embargo, pocos de ellos tienen el talento de Doctoroff para lanzarse contra paredes aparentemente inamovibles. A pesar de todo el discurso visionario, Nueva York suele optar por el status quo hasta que alguna crisis u otra (una epidemia de cólera, un ataque terrorista, una calamidad económica) la obliga a adaptarse. Reglas de conveniencia. Doctoroff fue diferente: desde el momento en que centró su atención en la maquinaria urbana, nada de lo que hizo fue fácil. En consecuencia, ha tenido mucha experiencia de fracaso. Cuando le pregunto qué lo impulsó a seguir tomando el camino de mayor resistencia, me dice que nunca pensó en preguntarse sobre eso hasta que entró en terapia hace unos años: “Empecé a recordar conversaciones que no debía escuchar entre mis mis padres y mi madre acosando a mi padre por no ser lo suficientemente ambicioso”. (Tenía estándares exigentes: su esposo era el juez principal del Tribunal de Apelaciones de Michigan). “Me di cuenta de que no quería decepcionar a mi madre como lo había hecho mi padre. La mayor fuerza motivadora de toda mi vida adulta, y ni siquiera era consciente de ello”.

La otra fuerza motivadora fue lo que vio que sucedía en las ciudades, especialmente en Detroit durante su infancia en las cercanías. Pregúntele a Doctoroff al respecto y él desarrollará esa sombría historia no con vívidas anécdotas sino en su lenguaje preferido de números. “Cuando nací, había 1,85 millones de personas en Detroit. Hoy en día hay quizás 650.000. Nueva York, lo mismo. En una década, perdimos 800.000 personas, los servicios disminuyeron, el metro fue destripado, la delincuencia aumentó y más gente se fue. Nos tomó 25 años recuperar a esa gente”.

Le tomó un tiempo encontrar el ritmo de su carrera. Después de Harvard y la Facultad de Derecho de la Universidad de Chicago, Doctoroff se decantó por un trabajo financiero al que dedicó más energía que corazón. Él se casó; él y su esposa durante 40 años, Alisa, tienen tres hijos. El momento que lo sacó de su lucrativa rutina ha adquirido el estatus de mito de origen. Aunque finalmente lo llevó a su fracaso más visible, todavía disfruta contando la historia de cómo un amigo lo arrastró a las semifinales de la Copa del Mundo de 1994 entre Bulgaria e Italia en Meadowlands. “No tenía ningún interés en el fútbol ni en ninguno de los equipos, pero entré al estadio y fue el evento más asombroso que jamás había visto”, dice. “Me dije: ¿Por qué Nueva York, la ciudad más internacional del mundo, nunca ha sido sede del evento más internacional del mundo? ¡Las Olimpiadas!" Doctoroff no tenía experiencia en deportes internacionales, gestión urbana, transporte, planificación de eventos ni nada siquiera tangencialmente relacionado con el tema. Pero sí tenía dinero, conexiones, una pasión repentina y una capacidad ilimitada para hacer los deberes. Mientras seguía trabajando a tiempo completo en la firma de capital privado Oak Hill, pasaba tardes y fines de semana aprendiendo todo lo que podía sobre los Juegos, las ciudades, los bienes raíces y sus zonas de superposición. Finalmente puso su mirada en los Juegos de 2012. Se asoció con Jay Kriegel, un experto político que había salido de la administración Lindsay, y Alexander Garvin, un veterano profesor de Yale y sabio del urbanismo de Nueva York, y se dio un curso intensivo sobre la historia de una ciudad que una vez había detestado. (Sus raras visitas juveniles lo hacían “sentirse pequeño e insignificante”, recuerda). Doctoroff y Garvin deambularon por los cinco distritos en busca de lugares deprimidos frente al mar que pudieran utilizarse para un estadio, una villa de atletas y toda la demás infraestructura. los Juegos requerirían.

Sin embargo, en el fondo, veía los Juegos como un medio, no como un fin. "Vi que las ciudades habían utilizado los Juegos Olímpicos para hacer cosas de las que habían estado hablando durante décadas o, a veces, generaciones", dice Doctoroff. Narra este período de mediados de la década de 1990 como un viejo soldado que cuenta historias de guerra: cómo, reunión tras reunión, fue ganando entusiasmo hasta que salas llenas de hombres trajeados rugieron. "Quedaron impresionados", dice sobre su primer discurso de venta. "Fue increíble. Recibí una gran ovación”. Luego, en el otoño de 2001, apenas siete semanas después del 11 de septiembre, Michael Bloomberg ganó una elección para alcalde que prácticamente todos pensaban que perdería y le pidió a Doctoroff que fuera su mano derecha. Doctoroff se negó. Bloomberg preguntó nuevamente, y nuevamente Doctoroff lo rechazó, hasta que su antiguo jefe de Lehman Brothers y mentor de toda la vida, Peter Solomon, le envió una carta manuscrita de ocho páginas instándolo a decir "sí" y señalando que aceptar el trabajo agregaría poder al entusiasmo. su búsqueda para conseguir los Juegos Olímpicos.

Los años de planificación renegada de Doctoroff significaron que el nuevo alcalde podía asumir el cargo con una visión completamente formada para el futuro de la ciudad física. Con o sin los Juegos Olímpicos, Bloomberg vio que podría haber un reluciente paseo marítimo rodeado de parques, nuevas torres brillantes en los distritos comerciales que se esparcirían por toda la ciudad para facilitar los desplazamientos en las horas pico, y campus universitarios más grandiosos repletos de nuevas tecnologías biotecnológicas. -Centros de investigación.

La destrucción del World Trade Center centró la atención del público en la construcción de la ciudad. De repente, los neoyorquinos que se habían contentado con intervenir sólo después de que se quitara el envoltorio de una nueva torre, estaban estudiando minuciosamente los planes maestros y debatiendo los méritos de la supermanzana. También facultó al alcalde –y a su segundo número uno– para actuar en situación de emergencia y argumentar que la mejor defensa de la ciudad contra la catástrofe era la gran ambición.

Una vez en el Ayuntamiento, Doctoroff salió furioso, tratando de ejecutar su sueño olímpico y los objetivos a largo plazo de la administración en sincronía. La rutina procesal para mantener en juego la candidatura de Nueva York (rezonificaciones, adquisiciones de tierras, limpieza ambiental de sitios tóxicos, planificación de financiamiento para enlaces de tránsito y un sinfín de aprobaciones) tenía que comenzar de inmediato. Habría que cortejar o presionar a los miembros del Concejo Municipal y apaciguar a los opositores. Lideró con la intensidad maníaca de una sala de calderas de Wall Street, mezclada con un ardiente sentido de misión e impaciencia por los sentimientos heridos.

Siempre fue difícil separar las ideas de Doctoroff de su personalidad. Quienes se oponían a él lo encontraron prepotente y arrogante; quienes se unieron a él pensaron que era flexible y con visión de futuro. "Estaba preparado para que Dan no me agradara en absoluto", dice el estudioso urbanista Richard Florida. “Mi imagen de él era la de un Maquiavelo con traje. Sin embargo, cuando lo conocí pensé: Me gusta mucho este chico. Es inteligente y se preocupa por las ciudades. Dan estaba dos pasos adelantado a su tiempo. Cuando miras sus fracasos, entre comillas, se deben a que estaba presionando demasiado y demasiado lejos”.

Ese enfoque también generó una nueva cosecha de enemigos, entre los que destaca Sheldon Silver, el presidente de la Asamblea Estatal que parece el Padrino. Silver detestaba a Doctoroff y se oponía a cualquier proyecto que pudiera quitarle dinero y gloria a su distrito del Lower East Side (o a él mismo). Rechazó la propuesta del estadio del West Side semanas antes de que el Comité Olímpico Internacional votara sobre los Juegos de 2012. (Doctoroff se apresuró a trasladar el lugar a Flushing). Impidió que la MTA pagara ni siquiera un torniquete en la extensión de la línea número 7 del metro. (A Doctoroff se le ocurrió una forma independiente de financiarlo con impuestos proyectados). La plata también anuló los precios de congestión durante mucho tiempo. (Solo después de que fue condenado por cargos federales de corrupción y expulsado de su cargo, fue aprobado por la Legislatura estatal; Silver murió en prisión en 2022).

El enfoque de Doctoroff en objetivos y líneas de tendencia podría hacer que las vidas de los neoyorquinos reales parezcan anécdotas molestas o valores atípicos irrelevantes. En comunidades como el sur del Bronx, que dependían del gobierno y sospechaban de él, él y su personal aparecían como meros oyentes pro forma. Majora Carter, becaria de MacArthur y fundadora de la organización Sustainable South Bronx, lo percibió como esquivo y desdeñoso. “Vino a visitar el barrio y ni siquiera nos habló. Eso fue de mala educación”, dice. Carter recuerda que el equipo de Doctoroff era sordo, especialmente cuando pidió el apoyo de la ciudad para crear Hunts Point Riverside Park. “Dijeron que no lo harían porque no teníamos un plan de mantenimiento como lo tenían High Line y Central Park Conservancy. Yo estaba como: '¿Esperas eso de uno de los distritos electorales más pobres del país? ¿Quieres que vaya a las bodegas y a las tiendas de autopartes y haga una conservación?'”

Doctoroff insiste en que su diagnóstico lo ha cambiado. "Soy más paciente, más presente, probablemente un poco más amable". Pero sospecha que la versión más tranquila de sí mismo de hoy podría haber sido un ejecutivo menos eficaz. "No creo que hubiéramos podido hacer lo que hicimos si hubiera sido como soy hoy".

El Doctoroff enfermo a veces suena como su yo más joven. Todavía utiliza agresivo como término de elogio y dispara cifras archivadas en su cerebro (el número de empleados municipales al comienzo de la administración Bloomberg: 314.000. Al final: 298.000). Una conversación con él puede parecer como charlar con una charla TED. La cascada de viñetas y comentarios sonrientes, que conducen a una conclusión inevitable: todo te presenta la opción binaria de responder “¡Por ​​supuesto!” o “Espera, pero…” Constantemente está defendiendo sus argumentos, esforzándose por ganarse a sus interlocutores mediante alguna combinación de encanto, insistencia, lógica y datos (siempre los datos). Ha sopesado todas las objeciones y, algo desconcertante para un entrevistador, ya ha formulado su respuesta antes de que yo pueda siquiera hacer la pregunta. ¿Se arrepiente de algo? ¿Ha reconsiderado alguna de sus prioridades de la era Bloomberg? El asiente. “Podríamos habernos centrado más agresivamente en cosas como el cuidado infantil y las empresas propiedad de minorías. Podríamos haber sido más agresivos al pensar en cómo financiar a empresarios de comunidades desfavorecidas”. Añade en un correo electrónico de seguimiento: "Lo que más lamento es no haber sido más agresivo en la construcción de más viviendas". Pero, da a entender, reconocer un error no significa que estuviera gravemente equivocado. Como siempre, gira en torno a justificaciones y excepciones: ¡los mercados crediticios! – y aterriza en un análisis en el que, a medida que los progresistas anti-gentrificación adquirieron más poder y detuvieron más proyectos, “la ciudad perdió la fe en el crecimiento”.

En julio de 2005, el COI otorgó los Juegos de 2012 a Londres, un resultado que muchos neoyorquinos ignoraron y los oponentes políticos de Bloomberg aplaudieron. Jim Rutenberg, del New York Times, describió la misión como “vergonzosa” y “quijotesca”, una locura “sin salida” que el alcalde insistió perversamente en vender como un triunfo. Doctoroff fijó una nueva fecha límite: el Día de la Tierra de 2007, cuando la administración Bloomberg anunciaría su estrategia integral para los próximos 25 años. (Bloomberg tendría que ganar primero la reelección, pero eso era un obstáculo menor). Esta vez, el catalizador fue una vívida proyección estadística. Los demógrafos estimaron que la población de Nueva York podría llegar a los 9 millones en 2030; Doctoroff quería estar preparado. Ese ímpetu cristalizó en PlaNYC, una lista de compras de transformaciones unidas por la filosofía de crecimiento de Doctoroff y potenciadas por la nueva comprensión de que el círculo virtuoso también debe ser ecológico.

Las ciudades densas como Nueva York son ambientalmente buenas y malas: los habitantes de apartamentos que se desplazan en transporte público consumen mucha menos energía por persona que los habitantes de los suburbios que tienen casas grandes para calentar y enfriar y hacer recados en vehículos todoterreno. Sin embargo, en conjunto, las ciudades producen enormes cantidades de gases de efecto invernadero. Para Bloomberg y Doctoroff, esta contradicción significaba que las ciudades tenían un papel enorme que desempeñar en la lucha contra el cambio climático. En lugar de simplemente esperar a que los gobiernos nacionales escleróticos regulen a los contaminadores y subsidien a los fabricantes de turbinas eólicas, Nueva York podría actuar con mayor agilidad y con mayor efecto inmediato. PlaNYC se basó en un nuevo principio: toda sostenibilidad es local.

"Las dos cosas que hicieron que Dan tuviera más éxito fueron que tenía un programa para toda la ciudad y que lo veía de manera integral", dice el desarrollador Jed Walentas. En el nuevo régimen, la sostenibilidad se vinculó a la densidad y a la vivienda asequible, lo que trajo carriles para bicicletas, árboles en las calles, acceso a la costa y asientos al aire libre. Los intereses privados tuvieron que colaborar para enriquecer el ámbito público. Aún así, siempre ha existido la sospecha de que Doctoroff tenía la influencia para exigir (y obtener) muchos más beneficios públicos de los desarrolladores que podían hacer fortunas con su aprobación.

Es fácil caricaturizar a la administración Bloomberg como un club de triunfadores petulantes y egoístas que dejaron la ciudad brillante por arriba, podrida por debajo y sobrevalorada en todas partes. Fue criticado por arrojar las llaves a desarrolladores y corporaciones en una toma de poder neoliberal, a pesar de que, como una banda de izquierdistas a la vieja usanza, también aumentó enormemente el gasto público. Fue atacado por preocuparse sólo por Manhattan, aunque su planificación fue mucho más amplia en alcance y alcance. Los críticos se quejaron de que estaba construyendo una ciudad para los forasteros, cuando Doctoroff veía a los visitantes como un recurso renovable, una forma de financiar bibliotecas y escuelas. (“¿Qué es el turismo?”, pregunta Walentas. “Son personas que trabajan 50 semanas al año, luego ponen todo su dinero en una bolsa, vienen aquí y lo tiran al aire. Luego se van a casa sin consumir atención médica, educación o cualquier cosa. Es el mayor retorno de la inversión que se puede pedir.”) De Blasio se opuso a la caricatura y la vendió durante años, incluso cuando su administración amplió las políticas que heredó. Nilda Mesa, profesora de Columbia que actuó como experta en sostenibilidad durante la administración de Blasio, dice que las deficiencias de sus predecesores sentaron las bases para el éxito posterior. “Eran ambiciosos, pero era demasiado nuevo, por lo que recibirían un rechazo y tendrían que retroceder. Cuando llegamos, había menos resistencia, así que pudimos tomar algunas de las cosas que no pudieron completar y proponerlas nuevamente”.

Doctoroff tuvo algunos buenos fracasos (el estadio West Side), malos éxitos (Hudson Yards) y logros parciales. La rezonificación del centro de Brooklyn no produjo el nuevo distrito de oficinas que, según él, Nueva York necesitaba para competir. Creó un vecindario residencial de gran altura, pero desperdició la oportunidad de incluir abundantes viviendas asequibles. Doctoroff también estuvo del lado correcto en algunas de las batallas más importantes que perdió. Si hubiera podido poner a prueba los precios de la congestión a través de una Asamblea recalcitrante, la MTA actual estaría en mejor situación fiscal y el tráfico en Manhattan sería más ligero.

Es esclarecedor leer la cobertura de la época y ver con qué regularidad se criticaba a Doctoroff por moverse demasiado lento. “Cuando la economía estaba al rojo vivo, como lo hizo durante varios años, el plan del alcalde parecía ser audaz y con visión de futuro”, informó el Times en 2009, cuando la ciudad comenzaba a recuperarse de la crisis financiera. “Pero esa vitalidad falta hoy en algunas secciones de Nueva York, donde los desarrollos impulsados ​​en parte por el crédito fácil y en parte por iniciativas de la ciudad ahora están estancados o en peligro de colapso”. El artículo iba acompañado de una fotografía de una obra de construcción inundada en City Point, Brooklyn. Hoy en día contiene más de 1.000 apartamentos.

A principios de 2007, Doctoroff pronunció un discurso con motivo de la exposición del Museo de la Ciudad de Nueva York "Robert Moses y la ciudad moderna". En ese momento, tanto los críticos como los admiradores lo habían ungido como el nuevo Moisés, y al hablar allí, estaba cortejando la comparación. Se puede detectar un rastro de envidia en su declaración de que “el grado de dificultad para completar un proyecto público es una función matemática del número de entidades gubernamentales involucradas”, idea que llamó Ley de Doctoroff. Añadió un corolario: “La posibilidad de lograr que algo se haga es función del tiempo transcurrido desde la concepción hasta la construcción”. Unamos esos dos principios y obtendremos el doble anhelo del tecnócrata urbano: agilidad y control. En el discurso, luchó por equilibrar la necesidad de actuar con rapidez (según los estándares de construcción de ciudades, al menos) con una realidad democrática post-Moisés. Citó la respuesta de Moses a The Power Broker de Robert Caro: “Las ciudades y los que dudan dicen que a veces fuimos groseros, arbitrarios y prepotentes. Tal vez sea así, pero ¿y si hubiésemos esperado?

Doctoroff debe haberse sentido tentado a tomar prestada esa frase muchas veces en los años transcurridos desde que pronunció esa charla. Todavía cree que a la ciudad le vendría bien un poco más de látigo doctoroviano. “Mi experiencia en el gobierno es que cualquier cosa temporal es permanente a menos que se actúe agresivamente para cambiar las cosas. Mire los cobertizos de los restaurantes: eran geniales, pero aquí estamos, tres años después, y no hemos podido aprobar una legislación para reemplazarlos con estructuras más flexibles que sean hermosas y puedan servir para múltiples propósitos. Que es lo que deberíamos hacer”.

En 2008, abandonó la administración Bloomberg y entró en Bloomberg LP, que dirigió hasta 2014, cuando el ahora exalcalde quería recuperar su empresa. El período que siguió hizo que los seis años de Doctoroff en el cargo público parecieran aún más fructíferos. Aceptó un trabajo como director ejecutivo de Sidewalk Labs, una nueva empresa de ciudades inteligentes afiliada a Google, que esperaba desarrollar una porción de 12 acres de la costa de Toronto. El sitio, llamado Quayside, lindaba con un tramo mucho más extenso, con la promesa de que Sidewalk comenzaría en grande y luego se haría más grande.

El plan de la empresa para el nuevo barrio construido desde cero puso la tecnología al servicio de las virtudes urbanas pasadas de moda. Una red de plazas y calles peatonales estaría salpicada de “mobiliario urbano liviano y ajustable”, algo así como los carros de los vendedores ambulantes y las estaciones de afilado de cuchillos impulsadas por bicicletas que son elementos básicos de la vida urbana improvisada en todo el mundo en desarrollo. La comodidad estilo Copenhague se mejoraría con sensores y procesadores analizando datos y transmitiéndolos a un comité de tomadores de decisiones con inteligencia artificial. Los mensajes volarían a través de la red, ordenando a las aceras que derritieran la nieve, a los robots que entregaran los paquetes desde las instalaciones centrales de clasificación, a las farolas que esperaran hasta que un peatón hubiera terminado de cruzar, a los vehículos automáticos que cediesen el paso, a las balizas electrónicas para guiar a los ciegos.

Doctoroff sobreestimó su poder de persuasión. “Al principio se le consideraba un tipo visionario de Nueva York. Con el tiempo, quedó claro que estaba tan empeñado en hacer las cosas a su manera que no escuchaba”, dice Josh O'Kane, reportero del Globe and Mail que cubrió el proyecto y escribió Sideways: The City Google Couldn't Comprar. “Se ganó muchos enemigos con su estilo de trabajo. Le gusta gritar y chillar, y en Canadá somos mucho más pasivo-agresivos. Realmente molestó a mucha gente”.

No fue sólo Doctoroff, quien dice que no gritaba a menudo. El personal de Sidewalk estaba formado por veteranos de algunas de las batallas inmobiliarias más prolongadas y mordaces de Nueva York, gente que consideraba la negociación entre el gobierno y los promotores privados como un deporte de contacto con saliva y blasfemias volando por ambos lados. Marc Ricks, que formó parte del personal de Doctoroff durante la administración de Bloomberg y luego se convirtió en ejecutivo de Sidewalk, recuerda: “En Nueva York, no era raro que se lanzaran bombas F en una reunión. En Toronto, teníamos una discusión firme, moderadamente acalorada, sin malas palabras, y después recibías una llamada que decía: 'Vaya, tu gente fue realmente agresiva'. Y pensé: No sabes lo agresivo”.

A principios de 2020, Sidewalk acabó con el proyecto de Toronto; Un año y medio después, Doctoroff recibió su diagnóstico de ELA y renunció como director ejecutivo. Todavía no está claro si, como afirmaron algunos oponentes, el esfuerzo estaba condenado al fracaso por una contradicción fundamental entre las necesidades de una sociedad democrática y las de una corporación decidida a recopilar datos de propiedad exclusiva. Tal vez fueron solo desarrolladores locales y una industria tecnológica local cerrando filas contra un intruso. Posiblemente fue otro ejemplo de cómo la caricatura es más efectiva que los matices. "Nunca se ha visto una desconexión más significativa entre la forma en que las personas se ven a sí mismas y la forma en que los demás las ven", dice Ricks. "Los tecnólogos que atrajimos eran los que estaban más entusiasmados con la forma en que se administran las ciudades, pero para el mundo exterior, éramos el gran Google malo".

Una de mis visitas a Doctoroff en su casa en Central Park West fue unos días después de Pesaj, la festividad en la que los judíos ensayan su propia historia y no intentan proyectarse más hacia el futuro que el mismo momento del año próximo. Sus dos Labradoodles, Sid y Ziggy, hicieron una aparición exuberante, y Doctoroff me dijo que están menos interesados ​​en él porque ya no puede luchar con ellos. Ha realizado muchos pequeños cambios en su rutina, durmiendo con un ventilador, manteniendo lista una máquina para ayudar a toser, evitando zapatos con cordones y sosteniendo un tenedor en su mano izquierda. "Hay que hacer de la adaptación un desafío divertido", dice. "He sido muy bueno en eso".

Ha vivido con el espectro de la enfermedad durante mucho tiempo, pero dice que no siente que el destino lo haya elegido. Como señala, la ELA no es especialmente rara y el 90 por ciento de los casos no tiene ningún componente genético conocido. Doctoroff es el tercer miembro de su clase universitaria en ser diagnosticado (su compañero de cuarto murió en 2018) y está bastante seguro de que no será el último. “Nunca creí que contraería ELA, a pesar de la mutación genética en mi familia”. Se negó a hacerse la prueba, dice, porque "si supiera que la tengo, me sentiría obligado a decírselo a mis hijos, y no quería hacerlo". Después de su diagnóstico, se enteró de que no tiene la mutación. Si le hubieran hecho la prueba hace dos décadas, el resultado le habría dado una falsa tranquilidad. Se guardó el diagnóstico para sí durante un mes y luego convocó una reunión familiar. A las lágrimas siguió el humor negro. “Lo que ha sido sorprendente para mí es lo inteligentes emocionalmente que han sido mis hijos. Subieron el dial a la perfección en términos de capacidad de respuesta, afecto y presencia sin ser demasiado emocionales”. Es difícil imaginar una armonía de clan tan sostenida frente a un estrés inmenso, pero Doctoroff tiene una familia extraordinaria o quiere presentarla de esa manera. Evidentemente, obtiene fuerza de la respuesta de sus hijos, y también se atribuye parte del mérito por ello. "Creo que, hasta cierto punto, siguen mis indicaciones".

Su condición ha sido inesperadamente estable durante casi un año, lo que le permite continuar en las juntas directivas de tres empresas que se escindieron de Sidewalk, además de Shed, Bloomberg Philanthropies y la Universidad de Chicago, así como Target ALS. Programa reuniones en media jornada: lunes y miércoles de 8 a 13 horas y martes y jueves de 13 a 18 horas. “He tenido suerte y todavía puedo aprender, todavía puedo hacer una contribución”, dice. "Probablemente estoy más ocupado de lo que quisiera".

A veces, casi puede olvidar lo temporal que es este indulto. “He sido casi completamente independiente, por lo que no siempre siento que sea lo que es. Es más difícil para mi esposa porque no puede evitar pensar en cómo será cuidar de mí o cuando no esté cerca”. Cuando vuelvo a consultar, unos meses después, pasó la tarde visitando el acueducto romano en Pont du Gard en Provenza. Cuenta los viajes que ha realizado desde la última vez que hablamos: Nueva Orleans, Knoxville, Florida, Puerto Rico, Detroit dos veces, Boston y un viaje en bicicleta con amigos por Puglia. (Iba en una Vespa.)

Empiezo a preguntarme si esta historia familiar podría haber sido parte de su impulso por hacer las cosas rápidamente. Antes de que pueda terminar de formular la pregunta, ya está profundizando en su discurso sobre Target ALS en modo de venta de energía, el que implementó para los Juegos Olímpicos, PlaNYC, Hudson Yards y Quayside. "Soy optimista, no es que haya una cura en mi vida, sino que podré elegir entre las mejores alternativas y vivir mi vida todos los días al máximo". Para alguien que dice no estar pensando en el futuro, Doctoroff seguramente pasa mucho tiempo pensando en el futuro. "He estado debatiendo qué hacer cuando realmente no puedo moverme", reflexiona. “Mi esposa y yo estamos tomando lecciones de bridge. ¿Debería aprender a jugar mejor al ajedrez? Los ojos no se dañan en la ELA, por lo que siempre puedes mirar una pantalla”.

Nueva York, en este momento, enfrenta su propia situación: ¿quién necesita Manhattan si todos pueden trabajar desde casa? Doctoroff también expresa optimismo en ese frente, en parte porque, sorprendentemente, todavía vivimos en su Nueva York. Quince años después de su salida del gobierno, la ciudad todavía está revisando su lista de pendientes y sumando su deuda con él. Se acaba de terminar el primer superalto del centro de Brooklyn. Todavía se están construyendo torres de viviendas asequibles en Hunters Point South. En otoño se inaugurará un nuevo lugar para artes escénicas, el Perelman Center, en el World Trade Center. La tarificación por congestión finalmente está en camino. Incluso el contralor Brad Lander, que luchó contra los subsidios para Hudson Yards cuando era miembro del Concejo Municipal, reconoció recientemente que se había equivocado: el proyecto está desviando ingresos fiscales a los embalses de la ciudad. Algunas ideas nuevas también tienen las huellas dactilares de Doctoroff. El panel de Nueva Nueva York recomienda políticas como aquellas a las que desearía haber prestado más atención hace 20 años. Menciona el cuidado de niños 157 veces.

Y, sin embargo, me pregunto si desearía poder hacer más, si, digamos, tuviera el tiempo y los medios para organizar otro rescate. Su confianza está desapareciendo: Kriegel y Garvin, quienes lo entrenaron en las minucias de la política y la historia de Nueva York, murieron en los últimos años. Dos mandatos de la administración de Blasio no lograron resolver muchos de los problemas que esperaba: los alquileres siguieron subiendo, la población sin hogar creció y los grandes proyectos se estancaron. Ahora, el plan de rescate que Adams ha ordenado se lee como una vieja lista de tareas pendientes con más carriles para autobuses, estaciones de carga para vehículos eléctricos, bicicletas eléctricas de carga, un mejor servicio de metro fuera de las horas pico e incluso “lograr calles limpias”. Todos seguirán siendo puntos dignos de mención a menos que sean impulsados ​​por un ejecutivo capaz de concentrarse en mil cosas a la vez. Adams anunció el otro día su intención de llevar a cabo la Iniciativa 12 del Plan Nueva York: Reducir el número de cobertizos en las aceras. Ya veremos. Pero, ¿hay alguien, le pregunto a Doctoroff, que pueda cumplir con el amplio espectro de pensamiento mágico proveniente del Ayuntamiento? Responde con una tautología muy diplomática. "Hay visión, pero lo que realmente debe suceder es que hay que ejecutar". Entiendo que quiere decir que la administración Adams ha nombrado personas inteligentes y con ideas claras, incluidos veteranos de varias empresas Doctoroff. Lo que falta es alguien con su concentración, autonomía e influencia maníacas.

Ilustración fotográfica (fuentes): Etienne Fossard/brooklynbridgepark.org, cortesía de Highboro Concrete, Eloi_Omella/Getty Images, Diana Robinson Photograph/Getty Images, Noam Galai/Getty Images, Steven Ryan/Getty Images, Business Wire, Dansnguyen/Wikipedia, Dave Spencer/Splashnoticias

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